Rabu, 12 Mei 2010





Bab7
Analisis Turnaround

Anggota :

1. Adhani Samsi

2. Asri Mawardiani

3. Ferdiana Indra

4. Galih Ruby

5. Henrikus Setya




Tugas ini ditujukan untuk memenuhi tugas terstruktur

Mata Kuliah Pengembangan Organisasi

Analisis Turnaround

Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change management untuk memperbaiki perusahaan yang sedang sakit. Istilah turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi. Dengan demikian, kondisi perusahaan, institusi, atau negara tidak sedang berada pada tahapan kebangkrutan, tidak mampu membayar hutang, atau tengah menghadapi ancaman likuiditas. Melainkan berada dalam tahap krisis, namun masih punya ruang untuk bergerak, khususnya dalam meningkatkan efisiensi dan memperbaiki daya saing.

Seorang pemimpin harus tahu persis dimanakah posisi perusahaannya berada. Apakah perusahaan masih layak untuk disembuhkan melaui turnaround? Atau jangan-jangan sudah berada pada tahap krisis dan sulit disembuhkan. Ada beberapa indikator yang dapat dipakai untuk melihat seberapa jauh perusahaan dapat diputar haluannya. Indikator-indikator tersebut antara lain:

1. Dukungan yang kuat dari stakeholder, termasuk para pekerja, komunitas, dan pemegang saham.
Dukungan dari stakeholders dapat dilihat dari ucapan-ucapan yang beredar dan diungkapkan serta keseriusan dalam berkorban. Dukungan ini akan menumbuhkan optimisme dan kepercayaan pada perusahaan.
2. Adanya bisnis inti (Core Business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari kondisi EBIT (Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi kebutuhan baru.
Core business yang sehat mempunyai tenaga keja yang efisien, tenaga kerja yang produktif dengan kultur kerja yang sehat, produk unggulan dengan merk terpercaya, hasil-hasil penelitian yang dapat segera dikomersilkan, jaringan pemasaran yang kuat, mempunyai pasokan bahan baku yang berkualitas, dan mempunyai banyak pelanggan yang setia.
3. Adanya team manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional perusahaan.
Team bukan cuma harus solid melainkan juga kredible, dikenal luas, dan juga menyandang keahlian-keahlian tertentu. Mereka harus mampu memberikan rencana-rencana baru yang lebih menarik dan menjelaskan bagaimana cara memenuhinya.
4. Sumber-sumber pembiayaan, khususnya pembiayaan jangka panjang.
Team management yang datang dengan reputasi yang baik akan mampu menimbulkan kepercayaan dari pemilik dana. Ini berati terbuka kesempatan untuk melakukan negosiasi utang (terutama bunga dan termin pembayarannya) dan memperoleh sumber-sumber pendanaan baru yang bersifat jangka panjang bagi perusahaan. Semua hal yang disebutkan di atas menjadi prasyarat mutlak untuk membaca apakah turnaround masih memungkinkan dipakai untuk menyelamatkan perusahaan.

Produk Andalan
Salah satu syarat untuk keluar dari situasi yang sulit adalah adanya produk andalan. Tanpa tersedianya produk andalan maka sulit bagi perusahaan untuk memperoleh kepastian cash inflow yang merupakan darah segar perusahaan. Biasanya kesulitan yang dialami oleh perusahaan dimulai dengan tidak dapat diandalkannya produk andalan. Banyak hal yang menyebabkan produk andalan kehilangan aura di pasar. Misalnya :
1.Quality control tidak memadai,
akibatnya produk yang terkirim ke pasar sebagian besar defect (cacat) atau berkualitas rendah.
2. Delivery tidak tepat waktu.
Produk bisa saja tetap baik, tetapi karena kesalahan-kesalahan manajerial, konsumen menerima barang lewat dari jadwal waktu yang telah dijanjikan/disepakati.
3. Teknologi sudah ketinggalan zaman.
Teknologi yang kita miliki akan segera menjadi usang (ketinggalan zaman) manakala pendatang baru/pesaing berhasil menemukan teknologi baru yang disukai pasar.
4. Muncul produk-produk pengganti. Selain karena teknologi, produk andalan kita bisa menjadi usang karena pasar mulai menyukai produk-produk pengganti yang dinilai lebih memenuhi kebutuhan-kebutuhan.
5. Medan kompetisi baru. Produk andalan bisa kehilangan pamor karena medan kompetisi berubah. Medan kompetisi baru yang lebih kompetitif sangat memungkinkan datangnya pemain-pemain baru dengan produk yang sama, namun dengan harga yang relatif lebih murah.

Dengan alasan-alasan yang demikian maka seorang spesialis turnaround harus dapat membaca dengan cepat, Apakah perusahaan masih memiliki produk andalan?; Apakah alasan sesungguhnya yang mengakibatkan produk andalan kehilangan auranya?Untuk mengangkat kembali aura produk andalan diperlukan berbagai upaya. Upaya-upaya tersebut secara garis besar terbagi dalam dua kelompok, yaitu upaya yang langsung terkait dengan manajemen produk, dan yang tidak terkait secara langsung dengan produk.
Upaya Langsung terhadap Manajemen Produk
Seorang spesialis turnaround akan mulai menganalisis produk yang sekarang dimilki perusahaan. Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang seharusnya dikembangkan. Dengan begitu, eksekutif turnaround dapat melihatnya dalam kerangka yang lebih luas.
Perusahaan dapat memoles sinar aura produk andalannya dengan memperbaiki produk untuk memasuki segmen baru. Pada saat perusahaan mengubah produk-produk dengan memperluas product market-nya maka persepsi publik terhadap dirinya pun berubah. Keberhasilan memperluas produk/pasar menjadi alat yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh kepercayaan.
Disini aura produk andalan diperluas menurut 3 variabel: Who (consumers), What (products), dan How (approach). Dengan demikian maka selain memoles aura dengan melalui jalur konsumen (who) dan produk (what), juga dapat dikembangkan cara-cara baru (how) dalam memasarkan, mengonsumsi, atau mengirim produk.
Terobosan-terobosan inovatif terhadap existing product akan sangat membantu pertumbuhan. Hanya dengan cara itulah terobosan-terobosan original yang lebih inovatif kelak dapat dikembangkan.

Upaya-upaya Tidak Langsung
Upaya-upaya tidak langsung untuk memoles aura produk suatu perusahaan yang sedang melakukan turnaround juga perlu dilakukan melalui jalur non-produk. Kegiatan manajerial ini diperlukan untuk memperbaiki proses, semangat kerja, atau mengubah asumsi-asumsi yang sudah lama melekat di dalam pikiran para eksekutif/karyawan terhadap produk dan cara kerjanya sehari-hari. Upaya-upaya yang dapat dilakukan antara lain:
1. Mengubah Budaya Korporat (Melakukan Transformasi Nilai-nilai)
Tidak mudah mengubah budaya korporat, karena hal ini akan menyangkut pihak dalam institusi. Budaya korporat didesain untuk menghadapi konteks persaingan, sehingga strategi fit dengan kebutuhan lingkungannya. Perubahan budaya membutuhkan waktu dan harus dilakukan setahap demi setahap melalui manusia.
2. Efisiensi
Untuk melakukan turnaround diperlukan upaya-upaya khusus dengan membntuk gugus tugas-gugus tugas khusus untuk menangani efisiensi. Gugus tugas ini biasanya dibentuk di level operasional dan dipimpin oleh direksi atau tim khusus. Ruang lingkup pekerjaannya dapat meliputi quality control, on time delivery, business process, pengurangan waste, dan sebagainya.
3. Reorganisasi
Reorganisasi berarti mengubah organisasi. Tujuan reorganisasi adalah mengubah manusia, yaitu mengubah sudut-sudut pandangnya agar cara kerjanya benar-benar baru dan sesuai dengan misi perubahan. Disini leadership sangat penting. Tugas seorang atasan di sini adalah menantang asumsi-asumsi yang sudah ada dalam benak anak buahnya, apakah asumsi-asumsi itu sudah benar, misalnya :

a.Destinasi Sumber Daya dan Penghargaan
Untuk melakukan turnarround tentu saja dibutuhkan lebih dari sekedar resources (sumber daya, dana, alat dan keterampilan). Ada lima hal yang perlu kita dimiliki :
1. Pengakuan di mana posisi sekarang
2. Visioning : Gambaran tentang posisi strategis ke depan
3. Destinasi atau sasaran yang jelas
4. Sumber daya, dana, alat dan keterampilan untuk mencapai tujuan/destinasi tersebut, dan
5. Pengakuan/penghargaan terhadap pelaku perubahan

b.Pengakuan terhadap Posisi Sekarang
Posisi ini mencerminkan gambaran institusi di antara para pesaing, potential entrants, produsen pembuat produk-produk pengganti, dan sebagainya. Gambaran ini menyangkut posisi keuangna, sumber daya dan sikap manusia, daya saing, produktivitas, kekuatan merek, loyalitas pelanggan, dan sebagainya.
Pengakuan tehadap posisi sekarang merupakan tugas yang tidak ringan, karena dibutuhkan kejujuran dan kemampuan melihat dengan jelas. Biasanya dibutuhkan pihak ketiga untuk membantu ”melihat” dan menunjukkan kelemahan-kelemahan dan keunggulan-keunggulan kita pada berbagai dimensi. Pengakuan ini tidak boleh bersifat normatif atau sekadar kuantitatif (angka-angka).

c.Visioning
Program visioning merupakan kegiatan reflektif untuk merumuskan masa depan perusahaan dan dilaksanakan setelah mengetahui dan mengakui posisi sekarang. Pemimpin bergerak dari apa yang ia lihat, sebab itu yang membentuk ia menjadi pemimpin. Pemimpin yang bijak akan mulai bekerja dengan melihat dan mendengar secara sistematik. Ada beberapa tahapan atau proses vioning pemimpin diantaranya sebagai berikut:
1. Level Persepsi: visi awalnya terbentuk dari bawah, dimana seorang pegawai biasa atau baru melihat hubungan-hubungn logis antara berbagai hal.
2. Level Sosial: pada level ini seseorang telah berfikir secara sistematik dan meningkatkan elevasi untuk melihat perusahaan secara utuh.
3. Level Psikologi: buah dari pikiran yang sistematik membawa pada level untuk berfikir kreatif.
4. Level Filosofi: proses pemahaman tentang gambaran masa depan institusi.
Destinasi yang Jelas

Turnaround lebih mudah berjalan jika manajemen mempunyai gambaran yang jelas tentang destinasinya. Sebagai pemimpin harus bisa melihat dengan jelas destinasi dari segala arah. Namun apa yang dilihat pemimpin belum tentu dilihat bawahan dan apa yang dilihat bawahan belum tentu sama dengan yang dilihat pemimpin. Untuk mengatasi hal tersebut dapat digunakan mekanisme umpan balik.
1.Sumber Daya, Dana, Alat dan Ketrampilan
Sumber daya tidak harus berbentuk fisik (uang, mesin,tempat, dll) tapi juga bisa berbentuk nonfisik (reputasi, ketrampilan, pengetahuan, motivasi, dll). Namun tidak semua pihak percaya tentang kekuatan sumber daya nonfisik dan lebih suka bekerja dengan sumberdaya fisik. Karena itu motivasi sangat penting.
2.Pengakuan dan Penghargaan
Untuk mencapai tujuan, dibutuhkan pengakuan dan penghargaan pada pihak yang terlibat. Hal tersebut bisa berbentuk material maupun non material. Pemimpin yang baik akan selalu memberikan motivasi dan merayakan bersama kemenangan bersama bawahan. Pengakuan harus dikomunikasikan secara langsung dan berulang-ulang.
3.Strategi
Strategi adalah sebuah garis yang menyatukan kelima hal diatas yang membentuk jalan untuk mencapai tujuan. Inti dari strategi adalah merumuskan perusahaan menjadi lebih kompetitif. Competitiveness menentukan seberapa besar perusahaan mampu menghasilkan barang yang bernilai tambah tinggi di tiap unit tenaga kerjanya. Dua hal penting yang harus diperhatikan adalah value dari barang yang dihasilkan dan efisiensi sumber daya.
4.Memilih CEO Turndaround
Proses turnaround harus dipimpin oleh orang yang paham tantang turnaround itu sendiri. Yang dibutuhkan bukan sekedar manajer tapi seorang yang memiliki jiwa kepemimpinan.
5.Pemimipin atau Manager
Manajer diidentikan sebagai seorang yang cakap mengelola organisasi, bekerja dengan penuh kehati-hatian, dengan program teratur dan terencana dengan baik. Sedangkan pemimpin lebih dari menajer. Ia tidak trpaku pada polayang sudah ada melainkan menciptakan perubahan dengan menemukan jalan baru. Pemimpin turnaround haruslah orang yang mempunyai pengalaman dan skill.
6.Pemimpin Kreatif atau Pemimpin Reaktif
Pemimpin yang reaktif adalah pemimpin yang menutup diri terhadap alternative, gegabah, mudah tersinggung, umumnya pekerja keras namun cara kerjanya sering tidak efektif. Sedangkan pemimpin kreatif adalah pemimpin yang berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam bentuk komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja, cenderung kreatif dalam mencari jalan keluar dari kesulitan yang dihadapi. Pemimpin seperti ini yang dibutuhkan dalam melakukan turnaround.

“Slash and Burn”Leader
Tipe ini muncul pada awal tahun 1990-an ketika Amerika dan Negara Eropa barat mengalami resesi sehingga harus mem-PHK para karyawannya. Pemimpin tipe ini bekerja berdasar angka. Ketika kondisi perusahaan sedang goyah, ribuan bahkan puluhan ribu karyawan dirumahkan demi menyelamatkan perusahaan tampa memperhatikan keahlian, loyalitas, kepemimpinan, dsb.
Pemimpin tipe slash and burn percaya bahwa mati hidupnya perusahaan tidak ditentukan oleh posisi keuangan ( laba-rugi) melasinkan oleh cashlow. Bagi mereka cashlow ibaratnya darah, begitu darah berkurang ia akan tampak pucat dan badanya demam. Orang yang lesu darah akan kehilangan gairah dan lama kelamaan akan mati. Sebelum perusahaan mati sebelum perusahaan benar – benar mati, ia harus berbenah dengan menjual semua harta benda yang tidak produktif. Tapi ini belum cukup ia harus bekerja lebih keras lagi karenakapasitas yang tak terpalai mengalami pengangguran.
Di negara-negara industri, buruh-buruh yang di PHK menjadi tanggungan negara. Diberi tunjangan hidup berupa kupon untuk membeli makanan dan membayar gas serta perawatan kesehatan. Di Indonesia hal ini tidak ada, sehingga prosesnya bisa berlarut-larut. Karyawan resah dan melakukan perlawanan, tetapi perusahaan sudah tidak memiliki apapun.
Sebelum berlarut-larut, eksekutif puncak harus mengambil tindakan segera . Pemimpin tipe slash and burn bergerak sangat cepat sebelum semua pihak terperangkap dalam ketidakpastian dan kehabisan energi. Ia melakukan PHK massal tanpa melihat masa kerja, usia atau bahkan kesejahteraan mereka. Ia cuma melihat angk, Jack Welch mantan CEO General Electric adalah pelopor pada perusahaan-perusahaan terbesar di dunia yang telah menjadi semacam monster yang tua, lapar dan malas pada tahun 1980-an. Langkah yang diambil terbilang radikal dan menakutkan. Karena lebih dari 100.000 orang kehilangan pekerjaan. Dan yang lebih menakutkan lagi ialah langkahnya dianggap benar oleh CEO-CEO lainnya yang lalu mengikuti langkahnya. Birokrasi dan ketumpulan berpikir itulah sasran dari Welch, ia sudah merasakan begitu menyiksanya bekerja dengan birokrasi baginya birokrasi membuat segala sesuatu menjadi lamban, mahal dan tidak kreatif.
Dengan adanya kemungkinan-kemungkinan tersebut maka turnaround CEO makin terdorong mengadopsi cara slash and burn. Kalau cara ini yang ditempuh selama krisis berlangsung maka proses “pembersihan” akan berjalan secara cepat. Maka akan terkesan penderitaan manusia akan terabaikan dan tidak dipedulikan. Namun, terlepas dari semua pemberitaan dan impresi negatif tersebut, semua tindakan itu hanya boleh dilakukan dengan tujuan menyelamatkan perusahaan pada masa krisis. Tapi apabila CEO masih menerapkan gaya slash and burn maka organisasi akan chaos dan muncul penolakan-penolakan yang tidak produktif. Sekarang seorang Holism dibutuhkan disini.

Holism Manager
Seorang holism bekerja dengan semangat kerja sama. Ia datang dengan tujuan membangun kembali puing-puing yang berserakan dan membangun kembali perusahaan. Biasanya ia memulai pekerjaannya dengan mengumpulkan semua stafnya ke dalam sebuah ruangan dan mendengarkan semua keluahan dari mereka, lalu memberikan pencerahan mengenai masa depan dan perlunya kerja sama.

Practical Manager
Selain slash and burn CEO dan seorang holism, ada satu tipe CEO yang bersifat lebih sebagai manager ketimbang leader. CEO ini dikenal sebagai seorang practical manager. Practical berasal dari perusahaan terkenal yang system dan cara kerjanya sudah terstruktur dan rapi. Practical manager memandang jika perusahaan ini mengalami suatu masalah tidak berdasarkan atas criteria namun lebih pada struktur dan sistemnya, bukan orangnya. Mereka sangat menyukai alat-alat ukur keuangan, pengukuran kinerja dengan balance scorecard, rapat yang terjadwal dengan laporan resmi, dan kesepakatan tertulis daripada melakukan secara informal.

Memilih turnaround CEO tentu saja bukanlah perkerjaan yang mudah. Bahkan selalu dikatakan proses ini menetukan sekitar 60% dari keberhasilan sebuah proses turnaround. Maka penting diingat dalam menyeleksi seorang turnaround CEO anda bukan sekedar memilih tipe pemimpin, melainkan pula sebuah upaya signaling kepada semua pihak tentang kelangsungan perusahaan. Kalau perusahaan salah menaruh orang maka banyak pihak yang akan bereaksi negatif. Dengan kata lain, dalam proses memilih seorang turnaround CEO peran signaling ini tidak boleh diabaikan. Kalau CEO ini disukai oleh pasar maka setidaknya kehadirannya telah cukup menimbulkan pengaruh kepada pihak yang berhubungan agar mereka bersedia menahan diri dan sedikit mengalah. Proses turnaround dimulai dari proses negosiasi dengan berbagai pihak yang terkait. Kemampuan yang dibutuhkan oleh seorang negosiator adalah :
1.Kemampuan bernegosisasi. Biasanya diperoleh dari pengalaman membaca keadaan perusahaan, antara lain : laporan keuangan, laporan penjualan, dan pembelian.
2.Kemampuan mengolah kas. Kemampuan mengolah keuangan sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan masa depan perusahaan.
3.Komunikasi. Komunikasi merupakan elemen penting yang sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan citra perusahaan dan membentuk citra baru perusahaan terhadap segala hal.
4.Motivasi. Erat kaitannya dengan komunikasi, seorang pemimpin perubahan harus memiliki kemampuan memotivasi bawahan-bawahannya agar mereka kembali hidup optimis dan melakukan tindakan-tindakan yang inovatif.
5.Mendengarkan. Seorang pemimpin perubahan tidak hanya harus pandai berbicara, melainkan juga harus punya kecerdasan mendengarkan. Seorang pemimpin perubahan harus punya kesabaran mendengarkan para pengikutnya dengan penuh antusiasme.
Jika semua itu bisa terpenuhi akan menjadi modal yang sangat berharga bagi keberhasilan proses turnaround itu. Kalau ia dipercaya, ia juga bisa menciptakan sokongan yang berarti bagi pihak yang mendukung.

Tantangan Perubahan : Menunjukan Kekuarangan Masa Lalu
Untuk menciptakan perubahan dibutuhkan teknik kontras, yaitu membandingkan kondisi sekarang dengan keadaan masa depan. Konsekuensinya, proses ini bukan hanya meliputi sebuah exercise untuk melihat masa depan, melainkan juga mengakui kekurangan yang terjadi pada hari ini. Yang jadi masalah adalah anda hamper tak punya ruang untuk menghindari dari membandingkan harapan ke depan dengan masa sekarang atau masa lalu. Sebenarnya, mengakui kekurangan atau menerima kelemahan adalah hal yang positif, namun sebagian orang menganggap itu justru sebagai aib terhadap pemimpin yang terdahulu. Memang akan lebih mudah jika pemimpin terdahulu yang tidak berprestasi sudah berada di luar perusahaan, Sementara direksi yang baru benar-benar orang baru. Ini adalah konsekuensi dari sesuatu yang kita anggap sebagai sebuah kegagalan. Atau, direksi baru ini berasal dari dalam tetapi sama sekali tidak punya beban sejarah secara psikologis dengan mantan pemimpin.
Tetapi sekalipun pemimpin lama sudah keluar dan pemimpin baru benar-benar datang dari luar organisasi, tidak ada jaminan pemimpin lama akan diam 100%. Melalui komplain-komplain mereka, sering terdengar tuntutan yang intinya menyatakan agar mereka dimanusiakan atau tidak diadili oleh generasi berikutnya.